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      中年美团的赚钱压力

      来源:猎云网 作者:方文 2019年04月12日 11:38:00
      收藏 分享到: 新浪 微信
      投中网(http://www.3552969.com) 编者按:美团在二级市场的好故事,就是做好营收。

      对于美团的未来,王兴给资本市场的回应是,美团会像亚马逊那样,可能经历长期的亏损后,才会开始盈利。这个回应背后有两层意思,一个是美团正在承受着资本市场带来的盈利的压力。另一是,美团对盈利的态度是,不急。

      ?#21592;菺roupon,上市之后承受了太多的资本的压力,导致做出了很多短视的行为。反而是美团在上市之前,没有这方面的压力,一直在不断的扩展自己的边界,尝试新的业务,不断的完善自己在本地生活服务的触角。

      王兴曾经对Groupon的上市评论:“行业还拥有巨大的想象空间,在这个时候,不应该用上市来束缚住自己。?#20445;?#19978;市后就要对公众负责,会有过于追求短期?#23548;?#30340;压力,这对于富有想像空间的行业来说,不是最优选择。”

      但是如今美团也上市了,行业还有巨大的想象空间吗?美团会被束缚吗?会受迫于短期?#23548;?#21387;力吗?美团现在是否还能给出最优解?

      一、美团的压

      王兴的压力?#25925;?#26377;的。美团的业务压力来自两方面,一个是资本市场对盈利的期望,一个是业务自身增长的压力。美团遇到了什么问题?我们来看美团的财报数据变化。

      1、用户规模到了天花板

      现在国内互联网的大环境就是,人口红利消失后,每一个行业都面临着用户增长见顶的问题,?#27604;?#32654;团也不例外。但是美团有所不同的是,如果说电商和内容等行业还可以通过市场下沉,重新获得用户增长的话,美团所专注的本地生活服务平台,下沉的空间非常小。

      根据《2018中国统计年鉴》数据,中国城镇人口约8亿,其中15-64岁的人口比例约为70%,这部分人群是本地生活服务主要使用者,也就是说在本地生活服务领域,总用户?#21487;?#38480;约为5.6亿。

      据2018年财报显示,美团的用户规模已经超过了4亿,美团招股书数据显示,现在已经覆盖超过2800个县市。美团的4亿用户,再加上口碑饿了么的用户,已经接近服务总人口的上限。本地生活,更确切地说是外卖,早已成为零和游戏。

      互联网人口红利见顶,外卖/本地生活服务渗透?#22987;?#39030;,外卖在餐饮行业的渗透率超过10%,对于美团来说,用户层面的增长引擎已经全面熄火。

      王兴在2016年的互联网下半场的概念提出?#20445;?#23601;已经意识到这个问题。对于美团来说,用户规模达到天花板,是美团发展最大的瓶颈。如果之前是依靠用户和市场份额的增长,来实现交易规模的增长,如今美团的增长就变得非常困?#36873;?

      这意味着,美团要想维持营收的增长,通过用户增长的方式已经不存在了,只能通过提升各个业务的变现率来实现。

      2、守着金矿却要挖水

      美团的商业逻辑,一直以来都是利用美团外卖这样的一个?#25307;琛?#39640;频、大流量的业务,给高毛利的比如?#39057;輟?#21040;店、旅游业务导流。

      美团财报显示,2018年第四季度餐饮外卖的毛利率为13.4%,而到店、?#39057;?#21450;旅游的毛利率高达86.8%。2018年全年餐饮外卖收入381亿元,毛利52.7亿元,而到店、?#39057;?#21450;旅游收入高达158亿,占总收入24.3%,销售成本仅占3.5%,毛利141亿,毛利?#24613;?9%。

      餐饮外卖2828亿元的交易额,只录得52.7亿元的毛利,而去除营销补贴后,外卖的业务却依然是亏损。

      当用户增长放缓之后,美团原先的商业逻辑就不能满足上市之后资本对营收的期望。对于一个年交易量近3000亿的金矿,美团却迟迟在这个上面赚不到钱,只能靠这些大流量引流到其他业务。美团如果想要快速的增加收入,那最简单?#30452;?#30340;办法就是从外卖这个主营业务上去找到可以增加营收的类目。

      3、成本!成本!

      ?#21592;?#32654;团的用户增速、交易额增速、收入增速?#32479;?#26412;增速,可以发现之间的关系是:销售成本>收入>毛利>交易额>用户>亏损,美团的销售成本在不?#31995;?#25193;大,收入增速高于交易额和用户增速,亏损在收窄。这意味着收入的增长不是靠用户和交易的增长,而更多的是依赖变现率,即提高外卖业务中佣金比例等措施。

      关于美团成本的增加,美团的财报显示,2018年销售成本达到501亿元,增速达到131%。其中,餐饮外卖的成本为329亿元,外卖骑手的成本305亿元,而餐饮外卖的收入才381.4亿。高昂的配?#32479;?#26412;,吃掉了餐饮外卖绝大多数的利润。

      美团庞大的即时配送体系,就像是京东的自营物流,在保证良好配送体验的同?#20445;?#20063;给美团的经营带来巨大压力。京东在很长的一段时间内,除了在配送体验上可以得到保证,在经营效率上无法保证自建物流是否是一个正确的方向,即?#25925;?#29616;在,京东开放自己的物流,也是由于运力得不到充分的应用。

      参?#23395;?#19996;现在对物流开放,在保证配送体验的之后,另一方面,要有足够的订单,保证物流的运力得到充分运用,不会给盈利带来过大的压力。

      美团的配送面临着同样的问题。外卖配送天然存在峰谷,配送体系如果不能保证在非高峰期保证运力的分配,就会产生极大的运力和资金浪?#36873;?

      3公里配送,如果只是靠餐饮,整体的效率无法保证,必须不?#31995;?#22686;加其他应用场景。美团也开始逐渐扩大“3公里配送”服务?#27573;В?#24182;新增跑?#21364;?#20080;?#30830;?#21153;,调动运力增加运效率。但是就目前来看,哪怕是非用餐场景的需求量加起来,不足以和用餐同样?#25307;琛?#39640;频。这也是美团坚定地开展机器人配送研究的原因:无法增加场景,就降?#22242;淥统?#26412;。

      二、美团的新逻辑

      ?#23548;?#19978;,即使王兴表达了自己对美团的未来标杆是亚马逊,有长期亏损的?#24613;福?#20294;是并不代表不care资本市场的看法。

      美团自上市以来,股价已经下跌了23%。在资本市场看来,作为中国本地生活服务市场小巨头的美团,带着第二家同股不同权上市的光环,凭借着优势的市场份额,在上市之后应该可以快速地盈利,但?#23548;是?#20917;并非这样。

      外界尤其是资本市场对美团的企?#30331;?#26223;,和王兴、王慧文的理解,存在很大的偏差。美团对自己的业务逻辑的解释是,通过高频的外卖,为低频、高毛利的到店、?#39057;?#21644;旅游导流。

      现在美团的商业逻辑变了,不再把餐饮外卖当成一个?#30475;?#30340;导流入口,开始提高佣金、广告收入、商家服务等营收比重,通过外卖的各个链条来获取更多的营收。

      提高营收,围绕着交易金额和变现率,美团的战术有两个方向,一个是扩大,一个是提高。扩大的是交易额,增加交易场景,提高的是变现率。

      美团的转变并非是现在开始的,早在3年前,王兴就提出了互联网的下半场,经营模式从用户增长到精耕细作,而现在成效只是刚刚显现出来。美团在业务营收和盈利上的急切,近一年来却表现的并不是像王兴说的那么淡定。

      2018年底开始,美团大幅提高了外卖的佣金比例,已经从15%提高到了22%,最高的甚至达到了26%。佣金比例的提高,可以简单?#30452;?#22320;大幅提高美团的营收能力。据美团财报,2018年美团外卖交易额达到了2828亿,即使5%的佣金比例的提高,也意味着100多亿的收入,可以覆盖美团2018年110多亿的经营亏损。

      广告体系是美团另一个新的增长点,外卖在餐饮行业中的?#24613;?#36234;来越高,竞争越来越激烈,这为美团提高广告收入提供了便利。2017年,美团的广告收入是47亿元,2018年已经增加到97亿,同比增长106%,已经接近微博的2018年广告105亿元的收入。在外卖餐饮部分广告收入23.3亿元,2017年仅为7.1亿元,同比增长228%。

      作为一个交易量超过5000亿元,餐饮外卖交易量接近3000亿元,日订单1750万笔的平台型公司,美团的广告价值还有待进一步挖掘。美团在收购摩拜,进军网约车领域后,对用户的消费和出行习惯会有更精准的把握,广告价值会更加凸显。美团仅靠广告收入,就有望进入国内互联网公司广告收入第一梯队。

      美团在扩大的自己的服务?#27573;В?#20805;分调动运力。一个表现是,美团在扩大3公里以上的配送服务,试图提高骑手运力的使用率。更大?#27573;?#30340;配送能力,意味着用户的选择?#27573;?#26356;大,而广告服务对商家的吸引力也会更大。

      王兴在近期接受的采访中提到,美团正在尝试建立大会员体系,美团首席财务官陈少?#36864;担?#20854;中一个选择是会员分级,包括免费骑乘美团的摩拜单车。美团在2018年的第二季度开始,就开始尝试在外卖业务推行会员制?#21462;?#20250;员制度对美团可以产生三方面的效益,第一是直接的产生营收,第二是提高用户黏性,增加用户交易的频次,第三就是增加商户的销售量,并且为广告业务的扩大提供基础。在会员制度盛行的2019年,美团的生态可以为消费者提供更多的增?#31561;?#30410;。

      美团今年1月在上海上线测?#26376;?#33756;业务后,3月26日在?#26412;?#24320;始测试。美团买菜、小象生鲜、快驴,都是美团在餐饮供应链这个业务条线上进行的业务扩充。从用户到商家,美团利用自己的产业优势,把营收做进每一个?#26041;冢?#21253;括餐饮行业的SaaS。美团高级副总裁王莆中在1月23日的美团外卖产业大会上表示,2019年美团计划投入110亿用于对商家数字化的升级。

      美团全面朝着增加营收的方向转变,?#30422;?#20159;的流水,随手一捞都是?#36864;?#32654;团不再讲流量的故事,而是在?#20808;?#30495;真考虑如何做生意。作为一家企业追求营收和利润并没有错,只是如果用力过猛,就会限制公司的想象空间,而这恰恰是美团正在做的事:远离故事,努力赚钱,一个老练的美团。

      三、老美团,新美团

      迫于营收压力,美团各个业务的比重在不?#31995;?#21464;化,而就是这种营收模型的变化,导致美团对自身的业务进行了一个新的过滤,向赚钱的业务倾?#20445;?#20111;损的业务降级,从而逐渐变成一个新的美团。

      1、提佣和增加广告比重

      老问题是,美团为了营收的增加,提升了商家的佣金比例,逐渐加重广告对商品?#25925;?#30340;比重。美团的营收短期内就会水涨船高,美团会更加鼓励商家使用广告工具,但是对商家来说,每订单成本会更高。佣金的提升对商家的伤害会更大,过高的抽?#24230;?#26524;直接损伤到商家的利润,商家会通过提升价格挽回损失,最终的价格最终承担者?#25925;?#29992;户。

      美团很可能的一个操作是,通过用户购买付费会员,变相降?#22270;?#26684;。这就成了一个价格游戏,兜兜转转,除了美团的营收(非利润)增加,并没有实质的改变。

      如果滴滴的体量和市场份额做这种操作尚且有空间,但是在外卖市场,隔壁的饿了么已经?#24613;?#22909;了30亿补贴,要冲刺50%市场份额,用户会不会逃离?

      2、增加应用场景,开放配送体系

      目前看来,美团亏损的大?#20998;?#19968;,就是配?#32479;?#26412;。老问题是美团的配送运力处于冗余状态,而这又导致了餐饮外卖的配?#32479;?#26412;居高不下。美团在不断的扩大新的配送场景,从下午茶到商超配送,再到跑?#21364;?#20080;,但是依然很难寻找到同等高频的场景能达到餐饮配送需求的量级。

      3公里配送作为本地生活服务的重要基建,运力的保证。外卖是美团的根基业务,美团不会减少骑手的费用支出,而是寻找更多的配送场景,当前来看,新零售业态下的生鲜、送菜和商超会是美团的主力方向。另外,美团也一定会开放配送系统,为同城快送、电商订单等提供运力,开放的运力,可以弥补配送员的空档期,间接的降?#22242;?#36865;费用。

      纵观美团的成长史,经历了团购补贴、外卖补贴、电影票补贴、打车补贴、?#39057;?#34917;贴,补贴二字纵贯美团的?#36127;?#25152;有业务线。

      美团对自己的定位是综合?#21592;?#22320;生活服务平台,野心在于建立一个本地生活服务超级入口。如今美团的App上,已经涵盖了?#38498;?#29609;乐之外的多种业务形态,甚至找工作。庞大的美团生态体系,如此多的试水业务,美团如果要大力主攻,行业补贴大?#25509;?#22312;所难免。已经上市的美团,对手将会遍布行业领?#36153;潁?#21040;中国互联网巨头。等到新一轮的补贴战,王兴还会跟进吗?

      美团终于上市了,也感受到了来自资本市场的压力。营收压力之下,美团也不再是那个任性的创业公司。美团到中年,该学会挣钱了。


      (编辑:王满华)

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